Мы не собирались создавать очередной SaaS-продукт. Мы начинали как клиент.
Наша организация вела процесс встреч 1:1 через стороннее решение — один из множества хорошо спроектированных, добросовестных продуктов в этой нише. Он справлялся со своей задачей. А затем, как это часто бывает с небольшими вендорами, было объявлено о закрытии сервиса.
Это нормально. Стартапы закрываются. Ненормальным было то, что это заставило нас осознать: мы никогда всерьёз не задумывались, что закрытие вендора значит для содержимого встреч 1:1. Опасения по поводу результатов работы, которыми поделились по секрету. Личные заметки руководителя о карьерной траектории подчинённого. Разговоры о компенсации. Личные обстоятельства, которыми сотрудник поделился, рассчитывая, что это останется между двумя людьми.
Ничто из этого никогда не должно быть видно кому-либо, кроме двух участников встречи, — ни вышестоящему руководителю, ни, по умолчанию, отделу кадров, ни ИТ-отделу, и, как мы осознали с некоторым неудобством, по-настоящему не должно быть видно даже самому вендору — хотя технически вендор всегда мог это увидеть. Закрытие компании — это именно тот момент, когда практики обращения с данными проходят самую жёсткую проверку: сотрудники поддержки делают выгрузки, покупатель проводит техническую due diligence, оставшаяся небольшая команда сворачивает всё в условиях дедлайна. У нас не было причин думать, что с нашими данными случится что-то плохое. Но у нас также не было способа знать, что этого не произойдёт, — потому что вся модель строилась на «доверьтесь нам», а «мы» — это компания, которая как раз закрывается.
Именно этот пробел мы решили закрыть по-настоящему — не только для собственной организации, а как нечто, что любой в подобной ситуации мог бы проверить самостоятельно, а не принимать на веру. Если платформа для встреч 1:1 хранит одни из самых чувствительных разговоров в компании, обещание «мы обещаем не заглядывать» — недостаточно надёжная гарантия. Единственная действительно надёжная гарантия — та, при которой заглянуть невозможно в принципе: когда оператор, ИТ-отдел, компания, развернувшая систему у себя, и даже полная компрометация сервера не дают ничего, кроме шифротекста. Это не политика. Это end-to-end шифрование, сделанное правильно, с открытым кодом, который любой может проверить, чтобы убедиться, что это утверждение действительно верно.
encrypted1on1 — это результат этих размышлений.
Встреча с наибольшей отдачей в календаре руководителя
Регулярные встречи 1:1 — это не просто приятный управленческий ритуал: это один из самых доказанных рычагов, которые есть у организации для удержания сотрудников, вовлечённости и выявления проблем, пока они ещё малы.
Энди Гроув в книге «Высокоэффективный менеджмент» (1983) — книге, которая фактически определила современную практику управления в технологических компаниях, — утверждал, что личные встречи руководителя с подчинёнными относятся к самым эффективным из доступных ему инструментов именно потому, что именно на них руководитель получает информацию, необходимую для действий до того, как проблема станет заметна где-либо ещё.
Бен Хоровиц в книге «Трудная штука — эти трудные вещи» напрямую развивает идеи Гроува и делает тот же вывод с другой стороны: встреча 1:1 — это встреча сотрудника, а не слот для отчёта руководителю о статусе задач — вся её ценность в том, чтобы выявить то, что иначе не было бы сказано.
Проект Oxygen компании Google — внутреннее исследование, проанализировавшее свыше 10 000 наблюдений по более чем 100 переменным, чтобы выяснить, что на самом деле отличает отличных руководителей от средних, — обнаружил, что проведение регулярных встреч 1:1, причём проведение их правильно (повестку задаёт сотрудник, фокус на развитии и благополучии, а не только на статусе задач), было одним из самых сильных выявленных факторов. Техническая экспертиза, что примечательно, оказалась на последнем месте среди восьми выявленных качеств. (Google re:Work)
Исследования Gallup дают самое убедительное бизнес-обоснование: сотрудники, чьи руководители регулярно проводят с ними встречи, почти в три раза чаще оказываются вовлечёнными, чем те, чьи руководители этого не делают. А на руководителей приходится 70% различий в вовлечённости команды — а значит, качество отношений в формате 1:1 не мягкий фактор, а самый управляемый рычаг вовлечённости, который есть у организации. (Gallup, Gallup Business Journal)
Джули Чжо («The Making of a Manager») и Камиль Фурнье («The Manager’s Path») — две самые цитируемые современные книги по управлению, обе написаны бывшими руководителями инженерных подразделений (Facebook, Rent the Runway), — независимо друг от друга приходят к тому же выводу: встреча 1:1 — это основной механизм, с помощью которого руководитель действительно выполняет свою работу, а не встреча, конкурирующая с «настоящей работой».
Закономерность во всех этих исследованиях одна: ценность не в самом факте встреч. Она в том, чтобы проводить их регулярно, структурированно и с преемственностью — отслеживая, что обсуждалось в прошлый раз, какие обязательства были взяты, какие цели остаются открытыми. Именно эта преемственность теряется в тот момент, когда встречи 1:1 живут в разрозненных документах, памяти или в том инструменте, который случайно оказался открыт на этой неделе.
Попробуйте честные 1:1 прямо сейчас
Полнофункциональное интерактивное демо без регистрации.
Попробовать демо без регистрации →