Nous ne voulions pas créer un énième outil SaaS. Nous avons commencé comme client.
Notre organisation gérait son processus de 1 à 1 via un outil tiers — l'un des nombreux produits bien conçus et bien intentionnés de ce secteur. Il remplissait son rôle. Puis, comme beaucoup de petits éditeurs finissent par le faire, il a annoncé sa fermeture.
C'est normal. Les startups cessent leur activité. Ce qui ne l'était pas, c'est ce que cela nous a fait réaliser : nous ne nous étions jamais vraiment demandé ce que la fermeture d'un fournisseur signifie pour le contenu d'un 1 à 1. Des préoccupations de performance confiées en toute confidentialité. Les notes privées d'un manager sur la trajectoire de carrière d'un collaborateur direct. Des discussions sur la rémunération. Des circonstances personnelles qu'un employé avait révélées en pensant qu'elles resteraient entre deux personnes.
Rien de tout cela n'est censé être visible par quiconque en dehors des deux participants — ni leur n+2, ni les RH par défaut, ni l'informatique, et, nous l'avons réalisé avec un certain malaise, pas vraiment le fournisseur non plus, même si celui-ci pouvait techniquement toujours y accéder. Une fermeture est exactement le moment où les pratiques de gestion des données d'une entreprise sont mises à l'épreuve le plus durement : du personnel support qui effectue des exports, un acquéreur qui mène un audit technique, une équipe réduite qui liquide tout sous la pression des délais. Nous n'avions aucune raison de penser qu'il arriverait quelque chose de grave à nos données en particulier. Mais nous n'avions pas non plus de moyen de savoir que ce ne serait pas le cas — car tout le modèle reposait sur « faites-nous confiance », et « nous » désignait une entreprise en train de cesser son activité.
C'est l'écart que nous avons décidé de combler pour de bon, pas seulement pour notre propre organisation, mais comme quelque chose que n'importe qui dans la même situation pourrait vérifier par soi-même plutôt que devoir le croire sur parole. Si une plateforme de 1 à 1 doit conserver certaines des conversations les plus sensibles d'une entreprise, « nous promettons de ne pas regarder » n'est pas une garantie assez solide. La seule garantie assez solide est celle où regarder n'est pas possible — où l'exploitant, l'équipe informatique, l'entreprise qui héberge le service, et même une compromission totale du serveur, n'obtiennent rien d'autre que du texte chiffré. Ce n'est pas une politique. C'est du chiffrement de bout en bout, fait correctement, avec un code source ouvert pour que chacun puisse vérifier que cette affirmation est bien exacte.
encrypted1on1 est le résultat de tout cela.
La réunion la plus rentable de l'agenda d'un manager
Les 1 à 1 réguliers ne sont pas un rituel de management agréable mais superflu — ce sont l'un des leviers les mieux étayés dont dispose une organisation pour la rétention, l'engagement et la détection précoce des problèmes.
Andy Grove, dans High Output Management (1983) — l'ouvrage qui a en grande partie défini les pratiques modernes de management dans la tech —, soutenait que les entretiens individuels d'un manager comptent parmi les activités les plus rentables à sa disposition, précisément parce que c'est là qu'il obtient les informations nécessaires pour agir avant qu'un problème ne devienne visible ailleurs.
Ben Horowitz, dans The Hard Thing About Hard Things, s'appuie directement sur le cadre de Grove et arrive au même constat par l'autre bout : un 1 à 1 est la réunion de l'employé, pas le créneau de compte rendu du manager — toute sa valeur consiste à faire remonter ce qui, autrement, ne serait jamais dit.
Le Project Oxygen de Google — le projet de recherche interne qui a analysé plus de 10 000 observations sur plus de 100 variables pour déterminer ce qui distingue réellement les excellents managers des managers moyens — a constaté que tenir des 1 à 1 réguliers, et bien les mener (l'employé fixe l'ordre du jour, l'accent est mis sur le développement et le bien-être, pas seulement sur l'état des tâches), était l'un des comportements les plus fortement identifiés. L'expertise technique, fait notable, arrivait en dernière position des huit comportements identifiés. (Google re:Work)
Les travaux de Gallup apportent l'argument business le plus tranchant : les employés dont les managers organisent des réunions régulières avec eux ont près de trois fois plus de chances d'être engagés que ceux dont les managers ne le font pas. Et les managers expliquent 70 % de la variance de l'engagement au niveau des équipes — ce qui signifie que la qualité de la relation 1 à 1 n'est pas un facteur secondaire, mais le levier d'engagement le plus maîtrisable dont dispose une organisation. (Gallup, Gallup Business Journal)
Julie Zhuo (The Making of a Manager) et Camille Fournier (The Manager’s Path) — deux des ouvrages de management modernes les plus cités, toutes deux anciennes responsables d'organisations d'ingénierie (Facebook, Rent the Runway) — arrivent indépendamment à la même conclusion : le 1 à 1 est le mécanisme principal par lequel un manager exerce réellement son métier, pas une réunion qui entre en concurrence avec le « vrai travail ».
Le constat qui se dégage de l'ensemble de ces travaux est cohérent : la valeur ne réside pas dans le fait de tenir des réunions. Elle réside dans le fait de les tenir régulièrement, de façon structurée et avec continuité — en suivant ce qui a été dit la dernière fois, les engagements pris, les objectifs encore ouverts. Cette continuité est exactement ce qui se perd dès que les 1 à 1 vivent dans des documents épars, dans la mémoire de chacun, ou dans l'outil qui se trouvait ouvert cette semaine-là.
Découvrez des 1:1 privés dès aujourd’hui
Bac à sable interactif avec comptes de démonstration, sans inscription.
Essayer la démo en direct (sans inscription) →